¿Apocalipsis del Retail? La tienda física estará en el foco… sólo si vale la pena

 


Retail Forum 2018 abordó experiencias y desafíos para el comercio detallista, en un entorno de omnicanalidad.

Antonio García Rebollar, d.g. de Política Comercial y Competitividad en el Ministerio de Economía.

El comercio detallista, al que recientemente hemos dado todos en designar por una voz inglesa que parece hacerlo todo más científico, como es «retail» (aunque su traducción literal es, precisamente, venta al por menor, es decir, al detall), está en un momento de profunda transformación, y quizá por ese motivo proliferan los congresos, seminarios, y las jornadas de debate dedicadas al mismo. Entre todas ellas, una convocatoria ya con cierta trayectoria es la del Retail Forum organizado por iKN Spain, empresa de formación empresarial, eventos y soluciones de «networking» (otro anglicismo con fortuna) que convoca estos eventos en España, Italia y Méjico, además de otros muchos ajenos a nuestro sector, como los dedicados a la banca, la farmacia, los seguros, o, de manera transversal, el Día del Director de Datos.
El Retail Forum 2018 se celebró en su quinta edición el 21 de marzo en Madrid. Se presenta como un espacio de encuentro para analizar tendencias, proponer ideas y compartir posibles soluciones a los nuevos retos del futuro. Market Visión estuvo presente y tomó nota de algunas intervenciones producidas dentro de su denso programa, que también contó con una zona dedicada a «la tienda del futuro», donde pudieron verse algunas soluciones aplicadas en vivo, así como con otra zona de pequeños stands de proveedores tecnológicos y de servicios para el comercio.



En España tenemos al mayor detallista de moda del mundo, y al primer gran almacén de Europa.
El sector del comercio representa en España el 12% del PIB, genera más del 10% del empleo y llevaba tres años creciendo a tasas del 3%, y aunque en 2017 pinchó ligeramente con un índice de comercio minorista que creció sólo un 1,7%, los datos de inicio de año hasta febrero apuntan a ser optimistas también para 2018. Así lo expuso Antonio García Rebollar, director general de Política Comercial y Competitividad en el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, en la sesión de apertura del Retail Forum, un encuentro anual para el sector de la distribución que este año se celebró el 21 de marzo en salas del área de congresos del recinto ferial de Ifema.
Es un sector importante para el país —dijo García Rebollar—, bastante atomizado, con un millón de empresas dedicadas a esta actividad, aunque también con grandes empresas nacionales de fuerte peso internacional, como son el grupo Inditex, «el número uno en el retail de moda en el mundo, y que ha demostrado ser competitivo incluso en los nuevos tiempos», y El Corte Inglés, el mayor gran almacén de Europa. En conjunto, España cuenta con tres de los mayores retailers entre los primeros 25 de Europa.
La Dirección General de Política Comercial pone anualmente a disposición del sector, desde hace cinco años, un presupuesto dentro del Plan Integral de Comercio Minorista (también sufragado por otros ministerios con medidas de apoyo, como la agenda digital a través de Red.es), cuya dotación en 2018 es de dos millones de euros, a los que se suman cuatro más aportados por las Cámaras de Comercio (vía fondos Feder), para ayudar a la transformación digital de las empresas. Quizá no es una cantidad muy destacable, pero el comercio dispone de otras muchas fuentes complementarias de ayuda, como son programas de comunidades autónomas y ayuntamientos.
Dentro del citado Plan Integral, en el último quinquenio se ha llegado a 140.000 comercios con acciones gratuitas de diagnóstico y consultoría, talleres, conferencias, ayudas a campañas de dinamización comercial, y subvención a acciones apoyadas en nuevas tecnologías, como márketing en redes sociales o analítica de clientes. Además se impulsa una docena de proyectos singulares cada año, básicamente en colaboración con municipios para potenciar zonas comerciales.
La DG de Política Comercial coopera también con Turespaña y Segittur entendiendo que el comercio detallista debe parte de su crecimiento al auge del turismo: el año pasado el gasto turístico en el país ascendió a 80.000 millones de euros.
Por último, está el desafío de la internacionalización, que no se limita a la salida física de las empresas de comercio al extranjero, con la apertura de tiendas, sino que cada vez tiene más que ver con la tecnología. El año pasado las ventas por comercio electrónico crecieron un 25% y llegaron a los 25.000 millones de euros, y buena parte de ese comercio «se la están llevando grandes actores de internet, sobre todo de EEUU y China».
«Una vez que hemos llegado a ser superavitarios en el terreno comercial, y uno de los principales exportadores de Europa superando a Francia y Alemania en ratios como exportación en términos de PIB, en comercio electrónico deberíamos llegar a esos mismos niveles».
El director general de Política Comercial mencionó el programa «eMarket Services» del Instituto de Comercio Exterior, Icex. Entre otras cosas identifica las plataformas de comercio online más relevantes de cada país, que no son sólo las más conocidas por todos. Como ejemplo, en China no sólo se dispone las dos o tres de mayor tamaño, sino que hay medio centenar más, B2B o B2C, en las que el producto a exportar puede encajar mejor, o la inversión necesaria es más adecuada y con mejor rendimiento según el producto.
[Esto último, si bien es de interés para las industrias exportadoras, no resulta tan atractivo para comercio detallista español, a menos que se considere bajo la vía del denominado «marketplace» para minoristas – observación de Market Visión].
Aparte de esta intervención de carácter político, la jornada contó con un denso programa de sesiones paralelas, de diversos actores de la distribución detallista (no necesariamente relacionados con nuestro sector, pero de todos ellos puede aprenderse y sacar lecciones para cada comercio particular).


 


 

¡Es que el Retail Físico era muy malo!

Javier López (Carrefour) e Ignacio Sánchez Villares (Leroy Merlin).

Ignacio Sánchez Villares, director general de Leroy Merlin: La tienda física está en el foco cuando vale la pena, y no está en el foco cuando no vale la pena. Lo que ha pasado con el retail digital es que ha visto una oportunidad de negocio porque el retail físico era muy malo.
Si vas a Nueva York y sales de Manhattan, te encuentras centros comerciales cerrados. Y luego lees el artículo en el New York Times que te dice que hay un apocalipsis del retail. Están cerrados porque tenían malas marcas, mal implantadas y no generaban ningún valor añadido.
Uno de los mayores retailers del mundo, que abría 3.000 hipermercados al año, se había pasado una década sin invertir en actualización. Una red de establecimientos no debe tener una tienda maravillosa que acaba de abrir este año, y 65 que estén hechas una pena. Todo el concepto más actual de la cadena tiene que ser una realidad en todos los centros.
Uno de los mejores retailers españoles es Mercadona, que cada año invierte el 80% del ebit en mejorar absolutamente todos sus supermercados. Esto es más fácil de cumplir en una empresa familiar que en una cotizada en bolsa, donde cada año se esperan beneficios para que la acción cotice alta.
Según Sánchez Villares, el comercio tiene que trabajar varios frentes, tales como:
—La hiper-pertinencia del surtido. Hay que usar el big data para que el surtido real tenga sentido, y no haya 8.000 referencias muertas. Con los algoritmos actuales estas decisiones se pueden tomar en tiempo real.
La hiper-disponibilidad. De las referencias pertinentes hay que tener la cantidad necesaria de unidades.
El factor humano es fundamental. El año pasado Leroy Merlin invirtió en 250.000 horas de formación, la mitad de ellas en transformación digital.
También ha aprobado ahora inversiones por 42 millones de euros en 34 proyectos de tecnología.

El cliente más infiel es el que compra sólo online.
Javier López, director ejecutivo de Clientes, Servicios y Transformación Digital en Carrefour España: La tienda física vuelve a ocupar un papel esencial, pero sólo si es capaz de ofrecer una experiencia diferente. Los hipermercados, sobre todo por la gran competencia que ha surgido de supermercados, acabarán muertos a menos que inviertan e introduzcan nuevos conceptos. Y, si el hipermercado muere, también muere el «mall», el centro comercial.
Es una tendencia mundial la concentración de la población en grandes núcleos, el envejecimiento demográfico y el aumento de las familias poco numerosas, y todo eso hace ganadores a los conceptos de proximidad. Por ello Carrefour quiere abrir 2.000 tiendas de proximidad en toda Europa. Esa presencia de tienda en el territorio es una gran fortaleza del retailer clásico, con redes importantes de tiendas físicas, y esa fortaleza debe capitalizarla.
Omnicanalidad: Si el gasto de una persona en tienda física antes de pasar a mundo digital era 100, cuando la empresa crea una tienda digital se produce un «trade off», un trasvase de gasto entre ambas. En el caso de Carrefour ese trade off es positivo, porque la suma de ventas de ambas es significativamente mayor. «En alimentación significa entre un 30 y 35% más de consumo medio por cliente».
Aparte de que la compra sea mayor, otro dato valioso es la tasa de retención. El cliente más infiel es aquel que sólo compra online. Hace compras oportunistas por oferta. El siguiente es el que sólo utiliza un canal (hipermercados, supermercados). Si utiliza dos canales es más fiel. Pero si además lo hace on y offline, la tasa de retención es muchísimo mayor. Por último, si además utiliza servicios financieros, como la tarjeta Carrefour, la tasa de retención es altísima. «A nosotros, la estrategia omnicanal claramente nos paga».
Otro tema diferente es el debate sobre la disputa entre el on y el off dentro de las compañías minoristas. «Grandes compañías ya lo tenemos superado, pero al principio el on se ve como una competencia interna al off. Lo que queremos es que la gente comprenda que el comprador es sencillamente un cliente de Carrefour, no de cada formato».
Sobre este punto, Ignacio Sánchez Villares (Leroy Merlin) señaló: «yo creo que el cliente es de la marca, pero no todo el mundo lo piensa así». En algunos países el director de cada tienda tiene un punto de venta por internet, pero que es de la tienda individual. «No de tu marca, sino de la tienda punto com». Hablando con compañeros de Leroy Merlin de otros mercados, «me he encontrado que me decían que en nuestra tienda se navegaba diferente en España que en otros países… cuando, si hay algo verdaderamente mundial, es navegar por internet». En las grandes compañías que han tenido mucho éxito, se piensa en el pasado, pero nadie sabe lo que será el futuro. Y eso es un problema.


 


 

Hay que saber aplicar la tecnología, que también comporta riesgos.

Trinidad Villar, directora del programa de Retail Forum.

Movistar —explica Pere Ripoll Bonnin, Márketing para Grandes Clientes— está trabajando en tres ejes con los retailers para su transformación digital:
1) Digitalización de espacios físicos: tecnología para transformar la experiencia de los clientes, conocerlos mejor y detectar su huella digital.
2) Personalización. Conocer al cliente debe servir para hacerle ofertas personalizadas.
3) Gestión de los canales. Cada elemento añadido históricamente ha generado complejidad: canal online, online móvil, smart speakers, «hoy tenemos a todo el mundo conectado en sus casas y hablándoles a los altavoces para pedirles cosas. El resultado es que la gestión de los canales se hace cada vez más compleja».
Toda esa transformación introduce también riesgos:
1) Privacidad. «Si tenemos más información y queremos personalizar nuestros productos, podemos entrar en entornos de privacidad complejos. La Ley nos va a ayudar a adaptarnos a esos entornos, pero tenemos que ir con cuidado. Me ha pasado estar en una comida de familia hablando de un picoproyector que se había comprado mi hermana, y por la noche aparecerme en Facebook un anuncio de un picoproyector, porque el móvil estaba escuchando la conversación. A muchos clientes esto les puede molestar».
2) Interoperabilidad.
3) Seguridad. Abrir la empresa a entornos digitales que, por defecto, son más abiertos, deberemos tener en cuenta las amenazas posibles.
4) Fiabilidad. Pasar procesos manuales a digitales es bueno, pero, si algo falla, todo se interrumpe y no hay alternativa manual. «El año pasado British Airways estuvo a punto de quebrar porque durante dos días un bug en el software de despegues y aterrizajes de Heathrow hizo que los aviones no pudieran volar, y no había nadie que pudiera hacer esa tarea manualmente».

Quiero saber desde el primer momento quién es el cliente que entra por la puerta.
Mario Hernández, jefe de Data Science & BI en Neck and Neck, ve en el sector dos tendencias en aplicación de tecnología a la tienda.
1) Ir hacia una tienda muy tecnológica, donde la tecnología no sólo esté muy presente sino que sea muy palpable para el cliente, a veces de forma casi invasiva. Proporciona una experiencia muy digital y muy interactiva, pero frecuentemente desarrolladores y empresas de comercio se obcecan con esto y olvidan las virtudes de una tienda física: las encuestas muestran que lo que más valoran los clientes es una atención personalizada y poder interactuar, sí, pero con el producto.
De todos modos, la tecnología aplicada a la tienda física lo que hace es aportarle las virtudes que se aprecian en el canal online: contadores de personas, de tráfico, que averiguan si en los escaparates se detienen más hombres o mujeres, y de qué edad es cada uno. Es lo más parecido que uno se puede encontrar a google analytics. Un ejemplo claro es la tienda física de Amazon Go, que reconoce cuando el cliente toma algo del lineal y lo devuelve, lo que, para una tienda física, proporciona la misma información que un carrito abandonado en una tienda web.
2) Ir a una tienda donde la tecnología sea realmente útil, y su analítica gobierne el trato al cliente. «El retailer que se llevará el gato al agua es el que sea capaz de identificar a sus clientes cuando entran por la puerta de la tienda, y no al final de la compra. En nuestro caso, Neck & Neck, tenemos un club de fidelización muy fuerte, pero nunca sabemos si el cliente es miembro del mismo hasta que cierra la compra. En ese momento va a ser difícil que le puedas aportar algo de valor, sólo descuentos. Lo ideal sería reconocerle cuando entra, saber qué suele comprar, si ha tenido alguna queja, presentar un historial en la tableta del vendedor, y que ello nos permita ofrecerle un descuento especial en este tipo de productos, por ser usted miembro del club de fidelización». Este modelo casi predictivo sería el deseable, pero no es seguro que los clientes estén preparados para sentirse invadidos de tal modo por la tecnología.


 


 

«Ya sé quién eres, dónde compras, cómo te mueves…»

Laura Camacho (Google España) y Federico Iglesias (PC Componentes).

Michele Isonzo, director de Gestión de Información y Big Data en Aki bricolaje, comenzó afirmando que en su cadena de tiendas la empresa dispone de una enorme cantidad de información. Ofrece al cliente wifi en tienda, tiene montados tótems digitales para proponer extensiones de gama, cuenta con gestores de colas, y presenta miles de oportunidades para interactuar con el cliente, en las que se genera más información en tiempo real. Pero se encuentra en una fase en la que acumula un exceso de información y no sabe qué hacer con la misma. Por ese motivo ha acudido a Movistar, con la que ha lanzado un proyecto de análisis masivo de datos y analítica avanzada.
Aki quiere conocer no sólo cómo es el cliente sino qué es lo que debería intentar venderle según su perfil. Para ello «todos los teléfonos móviles son una gran fuente de información, y mucha de esa información es pública: sabes cómo se mueve la gente, dónde vive, si está de paso por mi tienda, y por supuesto el comportamiento en tienda, trazando su movimiento por el wifi, y podemos utilizar los datos públicos de redes sociales».
Por otro lado, le gustaría digitalizar la «pequeña información» que se genera en charlas con clientes. Aki maneja mucha información de transacciones online, de ticket de compra, pero se pierde todo ese conjunto de anécdotas que podrían recopilarse en el punto de venta, y de valiosa información que se obtiene en las charlas con consumidores.
Pero de momento ya puede conocer, y lo va a analizar en profundidad, «quién eres, dónde compras, cómo te mueves y qué es lo que te gusta».

Target sabía que la menor esperaba un niño… el padre lo ignoraba.
Roberto Menéndez, primer ejecutivo Digital de Grupo ADD (eventos, formación robots, realidad virtual): Según el CEO de Google, hemos llegado a un punto en que en dos días se recopila tanta información como en toda la historia de la humanidad hasta 2013. Y el volumen de captación de datos se duplica cada dos años. Así que hoy tenemos muchos datos pero alguien ha de tomar decisiones sobre qué hacer con ellos.
Existe también mucho riesgo de invasión de la privacidad. A la cadena Target le pasó un caso muy sintomático en los EEUU. Un padre montó un escándalo en una tienda Target porque había visto un email en el que a su hija menor de edad le enviaban anuncios de carritos de bebé, y entendió que estaban incitándola a quedarse embarazada. Lo malo es que el algoritmo había detectado, por el tipo de cremas que se compraba la chica, que estaba ya embarazada. Ella no lo había contado a la familia, pero Target ya lo había deducido y… ya lo sabía.

El comercio online que abrió tienda física en Madrid… un poco por casualidad.
Federico Iglesias, director de Márketing de PCcomponentes, tienda online de informática y tecnologías de consumo, explicó el caso de su empresa que ha evolucionado al revés de lo normal: la compañía nació en 2003, como nativa digital, con una eclosión de negocio particularmente notable en los últimos seis ejercicios. Pero hace ocho años abrió tienda en Murcia, donde está la sede de la compañía, y hace un año también en Madrid. La decisión de abrir en la capital fue un poco casual: dos años atrás estaba efectuando el «restyling» de la página web y lanzó a su base de datos una comunicación anunciando que pronto habría nuevas noticias. Y de súbito comenzó a recibir respuestas preguntando si por fin iban a abrir tienda física en Madrid. Eso llevó a la Dirección a analizar si tenía sentido económico. Seguidamente preguntó a los clientes madrileños qué clase de tienda querían, dónde y con qué accesos (metro, parking). Por último montó una tienda de 1.400 m2 en Cabanillas, cerca de donde estaba el antiguo barrio madrileño de la informática.
«En la omnicanalidad nosotros partimos de un polo opuesto. Lo físico nunca va a desaparecer, el valor humano aporta mucho, a veces quieres hablar con un ser humano aunque sólo sea por descargar y compartir emociones, tal vez de frustración. En Madrid desde luego los resultados están siendo excepcionales, sobre todo desde el punto de vista de confianza. Creo que había mucha gente que no compraba en PCcomponentes porque dudaba qué sucedería en caso de algún problema, y quizás ahora piensa que, si hay un problema y no es capaz de arreglarlo online, se acerca hasta la tienda. La tasa de crecimiento de PCcomponentes en la comunidad de Madrid en 2017 ha duplicado la tasa de crecimiento ‘overall’ de todo el año 2017. Y no todo necesariamente por venta en la tienda». Es una repercusión positiva de la tienda sobre el negocio omnicanal.
En la empresa en su conjunto, por su propia naturaleza la plataforma digital pesa un 90% en la facturación, pero las tiendas físicas pesan un 10 o incluso un 11%, y cumplen una función importante para la penetración y generación de confianza con el cliente final.
Un reto actual es trasladar la experiencia de compra online a sus dos tiendas offline. «Que puedas estar a dos manzanas de nuestra tienda, realizar un pedido móvil para click and collect, y que al entrar en la tienda ya esté prácticamente listo: tenemos un tiempo de servicio de tres a cinco minutos desde que entras en la tienda y escaneas tu QR».
La cadena está satisfecha con sus tiendas físicas pero no va a apresurar el lanzamiento de otras nuevas: quiere darse un período de reflexión.
Centrándonos en el negocio online, PCcomponentes explica que para ellos 2017 supuso un punto de inflexión por inversión en metodología. «Para saber cómo tienes que operar a corto plazo es necesario estructurar el medio y largo plazo». Uno de los puntos clave fue la aplicación de algoritmos encaminados a adaptarse más rápido a las necesidades del cliente. Y una de las primeras decisiones tomadas por el nuevo director de Márketing fue integrar en su departamento las áreas de business intelligence y big data. «Los resultados están siendo fantásticos: al tener toda esa analítica tan cerca del negocio, la aplicación de su conocimiento directamente a performance [ejecución] está siendo increíble».


 


 

Worten ya no tiene un solo formato de tienda.

Leandro Gayango, Comerzzia. Philippe Fargas, Ludendo. Fernando Siles, Worten. José Luis Martín, Cash Converters.

Leandro Gayango, director general de Comerzzia (una plataforma unificada de comercio para proyectos omnnicanal, con clientes como Scalpers, Tous, Spar, Lidendo o Encuentro Moda), señaló que, según la consultora Gartner, para 2020 la venta online seguirá siendo el 5% de la venta del comercio omnicanal, pero que el 50% de la venta que se produzca en tienda física (que, como se desprende, seguirá siendo un 95% del total), vendrá impulsado desde la tiendas online.
Fernando Siles, director de Márketing On Line de la cadena de electrónica Worten, dijo que esa previsión se queda muy corta. «Entiendo que en ella se contempla tanto el comercio de alimentación como el resto. Pero si vas a viajes, electrónica y moda, las penetraciones en España son de dos dígitos hace bastante tiempo. En enero se vendieron en el mercado español 80.000 aspiradoras por internet, 120.000 móviles, y hay categorías, como discos duros, en que internet tiene una penetración del 50 y 60% (compras en pure players online), y que el 100% de la compra en tienda física seguramente está condicionado por la tienda online. En nuestro caso, somos conscientes de que al menos el 40% de los compradores que entran en tienda han visitado antes nuestra página web; y en el caso de nuestros competidores el porcentaje puede ser mucho más exagerado».
El gran fenómeno del ecommerce mundial —afirma— es el webrooming, y el desafío es su conversión en el punto de venta físico.
Para Worten, el mayor reto lo plantea el «pure player online», que entre otras cosas obliga a jugar contra empresas enormes, y en razón de ello a conectar los canales, a fin y efecto de que en las tiendas se pueda consultar el stock online, comprar toda la profundidad de gama (hay que tener en tienda los seis, ocho o diez básicos omnicanal, y el resto facilitar su adquisición sabiendo en qué tienda o almacén está el producto), y adaptar la dinámica de precios. «Si juegas contra big players tienes que tener una política de precios más o menos dinámica, más o menos automatizada, si no lo haces no estás en el mercado».
En cuanto a cómo debe de ser la tienda física, Worten camina hacia un modelo multiformato. Lo único claro es que ha de ser una tienda más experiencial, que huye del gran almacén donde llegas y coges un producto. «Ya no tenemos un solo modelo de tienda, depende de si estamos en centro urbano o en parque comercial. Antes estábamos únicamente en parque comercial; ahora, en parque comercial, en centro comercial y en tienda urbana, y en los tres sitios tenemos combinación de tiendas que no son de estilo gran almacén. En Sant Antoni, Barcelona, tenemos una tienda urbana que es prácticamente un flagship, con zonas de experiencia de audio para la casa, fun cooking, vídeo para el hogar, electrónica deportiva, una tienda impresionante. Hay una versión parecida, más limitada, en Madrid en Bravo Murillo, tienda urbana. En San Sebastián de los Reyes hemos reformado completamente, haciendo una pequeña reducción de metros cuadrados, y trasladando un concepto de tienda urbana con un poco más de experiencia pero en parque comercial».

El «cliente único»: todos lo compartimos, hay que multiplicar los puntos de contacto.
José Luis Martín, director de Negocio de Cash Converters. «Hace unos años parecía que las tiendas estaban muertas, el brick-and-mortar destinado a desaparecer, y desde que Amazon dijo que iba a abrir tiendas físicas parece que son fundamentales. Yo creo que al final todo es un ecosistema en que al cliente hay que darle servicio, y si no percibe en la tienda física ninguna ventaja frente al online, sino únicamente incomodidades e inseguridad, la tienda física no tendrá sentido. ¿Qué me aporta una tienda para comprar un móvil?».
Cash Converters se dedica a compraventa de productos de segunda mano. «Esto no es nada innovador, se ha hecho toda la vida». La matriz es australiana, y el negocio en España lleva casi veinte años. Todo fue bien hasta que en 2014 «se socializó la segunda mano». Apareció Wallapop, como app para este cometido, y proliferaron otras soluciones para el mismo negocio; vino la crisis, y comprar barato se convirtió en algo bueno y «cool». Cash Converters se adaptó, puso al cliente en el centro y pasó de un precio oscuro a una política transparente, publicando su fórmula de valor: «todo el mundo sabe ahora a qué precio compramos y a qué precio vendemos, con mucha tecnología detrás».
Es un negocio diferente, no sólo de venta sino de compra. Al principio compraba sólo en tiendas, luego online, y ahora en todas partes, con alianzas dentro de ebay, en breve con Amazon, y negociando otro acuerdo importante en la actualidad.
«Yo no creo en la omnicanalidad sino en el cliente único». Lo importante es que el cliente «pueda hacer lo que quiera, donde quiera, y a través de la plataforma que quiera». Por eso CC piensa en no llegar al cliente sólo a través de tiendas o webs propias, sino en colaboración con otros, para asegurar que el cliente pueda estar conectado con Cash Converters por cualquier plataforma. «Al final el cliente no es de la marca. Simplemente es el que es. Todos lo compartimos, a ese mismo cliente. Y al final cuantos más puntos de interacción tengamos con él mejor será su experiencia de compra con nosotros».

El robot asistente para el retail: como un humano, pero con información infinita.
Daniel Bayón, primer ejecutivo de Juguetrónica: La empresa, distribuidora detallista de juguetes, nació hace quince años en la calle Alberto Aguilera de Madrid, con una tienda de 50 m2, muy pequeña, pero ya volcada desde el inicio a la experiencia de compra. Comenzó con demostraciones de producto, combinadas con animaciones como espectáculos de magia. Y en algún momento introdujo juguetes poco habituales, como drones y robots. Hoy en día, una de las animaciones introducidas, como es el museo del robot montado en la planta baja, ofrece desde espectáculos de robótica hasta autómatas que no están a la venta.
De ahí ha nacido una línea de negocio nueva, muy importante para la compañía en la actualidad, que es Robotrónica. Desarrolla software para humanoides, teniendo a importantes clientes en todo el mundo. Entre sus aplicaciones figuran las de utilidad en el retail. «Hemos humanizado la tecnología, con robots muy expresivos, que emplean sistemas de comunicación no verbal, y que estarán en los puntos de entrada y en el interior de las tiendas del futuro. No creemos que vayan a ser sustitutos de las personas, pero sí herramientas tecnológicas muy útiles. Por ejemplo, el robot puede tener acceso a información prácticamente infinita, que es capaz de transmitir como lo haría un humano, pero el humano no tiene esa capacidad de almacenar información. Al mismo tiempo, puede recopilar información sobre la interactuación con el cliente. Por ejemplo, mediante sistemas de reconocimiento facial que le permiten saber si se encuentran ante un niño, un adulto, el género y conocer cuáles son las emociones de la persona. Puede generar informes analíticos muy similares a los que ya están extendidos en el canal online».
Paralelamente es capaz de servir como apoyo al personal de ventas de la tienda. El empleado que desconoce si hay un producto en almacén se lo puede preguntar al robot. Si está conectado a los datos de logística sabrá cuándo va a llegar el producto a la tienda, o si está disponible en otra de la cadena.


 


 

«Romerito», el humanoide que rompe la brecha digital y la brecha de edad.
Enric Ezquerra, primer ejecutivo de Supermercados Sánchez Romero, dirige una cadena de alimentación que decidió cambiar su imagen en el mundo físico. Después de más de 60 años de trayectoria, modificó su concepto. «Para cambiar una tienda tienes que lograr que la tienda sea capaz de transmitir lo que eres. En muchos sectores cuentas con un escaparate y en él muestras lo que eres, pero en alimentación no hay escaparates. Nosotros decidimos que no íbamos a estar en el sector gourmet, sino en el sector de experiencia. Y para transmitir eso nuestra tienda tenía que ser Premium, que es algo más. Gourmet está enfocado a producto y a determinadas especialidades. Nosotros en cambio vendemos una experiencia premium, que te haga sentir bien». El modelo Premium 360, inaugurado el pasado verano, está adaptado al entorno digital y omnicanal, manteniendo la esencia de lo auténtico y el placer de lo bueno».
Por cierto, esto entronca ligeramente con los robots de que nos habla Juguetrónica. «Cuando abrimos la tienda de Paseo de la Castellana, en septiembre, incorporamos a un humanoide, con su bata y su nombre. Lo llamamos Romerito. Lo hacemos rotar por tiendas, y en cada una es todo un espectáculo. Lo ideamos como un asistente digital: es el robot que te indica aquellos elementos digitales de la propuesta de Sanchez Romero, una manera diferente de transmitir cosas. Pero lo que más me ha sorprendido es que, dentro de nuestro objetivo de llegar a todas las generaciones (teníamos tiendas con un público muy mayor), Romerito ha conseguido llegar a todo el mundo, a las mayores, a la mediana edad y los pequeños. En alguna tienda me han dicho nunca habíamos tenido tantos niños, y cuando llegan los niños llegan los padres, y los abuelos, toda la familia. El humanoide Romerito es modernidad, innovación, un elemento para transmitir el concepto de la nueva era de Sánchez Romero. Y es una manera de romper la brecha digital.

A veces pueden hacerse disrupciones muy evidentes, que no tienen tecnología detrás.
Clemente Hernández, primer ejecutivo de Aristocrazy: la marca nació hace poco más de siete años, «y probablemente es un caso raro, puesto que, pese a haber nacido en 2010, todavía lo hicimos en un entorno absolutamente offline, con tiendas en la calle, y con un producto tan tradicional como la joyería. Nos definimos a nosotros mismos como “accessible luxury fashion jewelry”, joyería (no bisutería) de moda, de lujo accesible. Probablemente una de las mayores disrupciones que hicimos fue abrir las puertas de la tienda. Algo absolutamente físico. Hasta que llegamos nosotros las joyerías tenían las puertas cerradas, había un vigilante jurado dentro que no invitaba a entrar, tenías que tener muy claro que querías comprar algo, y llamar a la puerta y que te dejaran entrar. Todo el mundo habla de experiencia en el mundo retail, y estamos abrazando todas las innovaciones tecnológicas, pero a veces hay cosas muy evidentes que no tienen nada tecnológico detrás. Todavía tenemos mucho que hacer en cosas que son simplemente de sentido común».
La venta de joyería es una venta conducida. El producto está relativamente accesible en la tienda, aunque no todo lo accesible que quizá le gustaría el cliente, porque incluso Aristocrazy tiene que cuidar que el producto no desaparezca del establecimiento.
La cadena quiere experiencias reales. Y apuesta por la tecnología, que está presente en todas sus tiendas, pero no desea que sea dominante: «no queremos que la experiencia del cliente sea absolutamente digital, sino que siga habiendo un contacto humano muy claro».


[Publicado en MARKET VISION 232 - ABRIL 2018 ].

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