Haier Europe, con Grupo Candy: la Gran Oportunidad

Yannick Fierling, CEO de Haier Europe, muestra a MARKET VISION los productos más destacados.

Con la historia, la cultura empresarial, el equipo humano y la situación de mercado de Grupo Candy, y los recursos, el know how, la tecnología, la innovación, y el dominio en materia de «smart homes» de Haier, se crean las condiciones necesarias para protagonizar un fuerte crecimiento.

Ya me había entrevistado en el pasado con Yannick Fierling, primer ejecutivo de Haier Europe, poco después de su incorporación a la empresa, ocurrida en marzo de 2015.

Previamente, Fierling, francés, había trabajado en Whirlpool, donde entró en el año 2000 como responsable de ingeniería en lavavajillas y acabó de director general de la división de lavado.

Su formación evidencia una vocación por la mecánica, la ciencia y la ingeniería, aunque también ha adquirido conocimientos de finanzas para ejecutivos.

Antes de Whirlpool trabajó en el grupo sueco de ingeniería industrial SKF.

Tomen estas líneas para refrescar la identificación de la persona, pues es quien ha liderado el crecimiento de Haier en Europa tras la etapa de René Aubertin, quien procedía de la distribución electro (Darty). Por supuesto, ha intervenido en la operación de compra de Candy Hoover por Haier, y gestiona actualmente la fusión de las operaciones de ambas empresas.

Digo que me había entrevistado con Fierling, y fue en una ocasión similar a esta, propiciada por una conferencia de avance de la IFA para los medios especializados. Una IFA en la que Haier no sólo contará con una presencia importante este año (ya era una firma veterana en el salón de Berlín, más incluso que Candy Hoover, incorporada hace pocos años a esta gran cita septembrina del sector), sino que dará una conferencia de prensa significada.

Nos sentamos en el ressort de Punta Umbría, cerca de la zona donde se expone una pequeña muestra de producto de empresas que patrocinan el evento de medios, y hablamos distendidamente. Le pregunto por el propósito y el alcance de la operación Haier-Candy.


 

 

—Lo primero que me gustaría decir —me cuenta Fierling— es que, para el Grupo Candy Hoover, la adquisición por Haier constituye una increíble oportunidad para el futuro. Si miras el panorama de grandes grupos de electrodomésticos, hoy en día todos son globales. Para Grupo Candy, ser adquirido por el líder mundial de grandes electrodomésticos representa pasar a una nueva dimensión y acceder a un alto nivel de recursos, innovación y tecnología, que le permitirá un mayor desarrollo en Europa.

Por otra parte, Haier tiene una larga historia de adquisiciones con éxito. Fisher & Paykel en Nueva Zelanda, el negocio de línea blanca de Sanyo en Japón y Sudeste de Asia, y más recientemente la línea blanca de General Electric Appliances en Norteamérica... todo con gran éxito. ¿Cuál es la clave de ese éxito? Probablemente la humildad y el respeto. Y también el modelo de negocio.

En efecto, en lo que atañe a Candy Hoover, en primer lugar tenemos un muy alto grado de respeto por el legado de la familia Fumagalli y el Grupo Candy en su conjunto, una herencia que queremos preservar y alimentar para el futuro.

En cuanto al modelo de negocio, este es el que crea en gran medida la diferencia entre Haier y otras empresas del sector. El de Haier está basado en un espíritu empresarial, a su vez completamente enfocado al cliente final. Lo primero significa que la alta dirección del grupo Haier en China está para apoyar las decisiones que tome la alta dirección en los distintos países. Por eso hemos conservado a la mayoría del staff de Candy Hoover, no queremos sustituir a personas sino convertirnos en su líder. Y ello porque Haier es líder en China en áreas como viviendas inteligentes e internet de las cosas, y podemos guiar a Candy Hoover hacia nuevas metas.

Por otra parte, con Grupo Candy nos será más fácil cultivar ese espíritu empresarial, porque se trataba de una empresa familiar muy ágil, donde se tomaban decisiones con rapidez, y rapidez y agilidad es justamente lo que caracteriza a la cultura de Haier.

 

En el sector hemos visto otras fusiones de grandes empresas en las que la fusión de los equipos ha resultado traumática.

—No hay nada más importante que las personas. Si Candy ha sido una de las empresas de crecimiento más rápido en electrodomésticos durante los años últimos es precisamente gracias a su gente. En Grupo Candy vamos a preservar ese talento.

La estrategia de esta adquisición no persigue ahorros de costes y recortes de empleos, sino que se basa en un objetivo de crecimiento, y de alcanzar en Europa la posición que merecemos como líder mundial de electrodomésticos. El foco lo ponemos en ofrecer algo nuevo con respecto a la competencia, proporcionar satisfacción a nuestros clientes con nuevos productos, y con ello aumentar nuestra cuota de mercado. Y para lograrlo no hay nada más importante que las personas.

Por eso movemos el cuartel general a Brugherio, que era la sede de Candy, y lo hacemos con mucho respeto mutuo entre los equipos humanos de Candy Hoover y los de Haier.

 

Nos sorprende que se haya dicho que Haier piensa invertir en las instalaciones industriales de Italia, cuando gran parte de la industria italiana (incluida buena parte de la actividad de Candy) ha emigrado a otros países.

—Lo primero que debo decir es que respetaremos todos los acuerdos hechos en Italia por la familia Fumagalli. Ese es el punto de partida. Y sobre esa base debo añadir que Italia tiene un gran know how en términos de diseño y tecnología: es uno de los actores históricos de la industria de electrodomésticos. Por ejemplo, tenemos en Brugherio un núcleo de conocimiento importante, que seguirá siendo nuestro centro tecnológico principal para Europa.

 

Acaba de hablar, al principio de esta entrevista, sobre una Gran oportunidad para Candy Hoover. Imagino que no sólo para la parte comprada, sino también para la compradora: Haier.

—Indudablemente para Haier Europe, de la que Grupo Candy forma parte. Un ejemplo muy claro: el mercado de frío. Candy Hoover tiene una cuota importante en lavado, casi un 10%, pero su participación en el mercado de frigoríficos y congeladores es muy pequeña. Sólo con alimentar a Candy Hoover con el know how de Haier en frío (24% de cuota mundial en esa familia de producto), deberíamos poder elevar la cuota a niveles comparables a los que tienen las marcas en lavado. Imagínese el tremendo potencial que hay ahí, con sólo un pequeño refuerzo.

Pero el potencial es enorme también en el conjunto de electrodomésticos, con sólo traer a Europa el conocimiento que Haier ya tiene en China en el campo de las tecnologías inteligentes. El sector se está moviendo hacia el «smart home», y nosotros somos líderes en ese concepto en China, donde, por otra parte, ya hay 65 millones de hogares conectados. Esa ventaja debemos explotarla en Europa.

Por otro lado, estoy convencido de que para desarrollar el mercado debemos ser capaces de ofrecer algo diferente, lo que también significa que esté adaptado a la identidad de cada cliente individual, porque la solución que necesites tú no tiene por qué ser la misma que necesita tu vecino. «Customization», personalización, junto con hogar inteligente e internet de las cosas, son pilares clarísimos de la estrategia para el futuro.

 

¿Todas las marcas van a tener igual protagonismo?

—La belleza de todo esto es que tenemos un portfolio muy rico de marcas.

Comenzando con Candy, asequible, inteligente, con un toque italiano.

Siguiendo con Hoover, identificada con bienestar, calidad, herencia de una cultura.

Y con Haier: premium, smart, high-tech.

Nuestros primeros deberes que realizamos tras la compra de Grupo Candy se centraron en comprender cuál debía ser la posición de cada marca, por categoría de producto, por mensaje al cliente e identidad. Lo bueno es que podemos cubrir casi por completo el panel de consumidores.

 

Haier también es aire acondicionado... y una línea marrón y telefonía móvil que parece haber abandonado en Europa.

—Vamos a concentrarnos en línea blanca y aire acondicionado, donde tenemos una posición fuerte y un potencial de crecimiento grande. Constituyen nuestra prioridad. ¿Significa que no vayamos a volver a línea marrón en una segunda parte? No. Todo puede ser. Pero actualmente el foco lo ponemos en línea blanca y aire acondicionado.

 

¿Producción china o europea?

—El nivel de cambios y de transformación que hemos visto en la industria en los últimos años es asombroso, y todo sigue en movimiento, tanto desde el lado industrial como del retailer.

A menudo recibo preguntas sobre la industria de China. He visto allí algunas de las mejores instalaciones de fabricación, las más modernas, y ciertamente es el caso de Haier.

En realidad, hoy no importa dónde fabriquemos los electrodomésticos, sea en Europa Occidental, en Turquía o en China. Lo que realmente importa es qué clase de valor añadido va a llevarle la marca al consumidor final.

Sí que debo decir que el nivel de personalización que cabe esperar en el futuro, para el consumidor final, requerirá cambios en logística. Será ligeramente distinta a la que tenemos hoy, acercándonos más al consumidor final también desde la perspectiva de la cadena de suministro.

Así que veremos más cambios y transformación todavía, pero desde luego en un sentido positivo.

 

Hogares inteligentes (smart homes), y electrodomésticos inteligentes. Hemos publicado informaciones relacionadas con un enfoque original por parte de Haier, que parece interesado en vender no sólo «hardware» (electrodomésticos) sino una amplia gama de servicios.

—Es una gran, gran pregunta.

Hay tres niveles en términos de inteligencia y conectividad.

El primero es muy básico. Es cuando tu teléfono puede hablar con las máquinas, y así puedes controlarlas remotamente.

El segundo aparece cuando las máquinas hablan entre sí: tu frigorífico habla con tu horno, o tu aire acondicionado habla con tu sistema de seguridad. De eso es de lo que va realmente el Internet de las Cosas.

El tercer nivel, y es hacia el que todos caminamos, es el del ecosistema, en el que se implica a terceras partes.

De nuevo, y quiero insistir en ello, ese tercer nivel es el que ya es una realidad hoy en día en China. Para Haier, en la actualidad su mayor ingreso en el mercado chino viene de los ecosistemas.

También es debido a que Haier posee una cultura de apertura a terceros. Trabajamos con cada líder tecnológico individual en el mundo que pueda aportarnos know how y valor añadido para el consumidor final. Por ello estamos trabajando con gente de los medios, de la elaboración de recetas, de cualquiera que pueda aportar contenidos para un ecosistema, de tal manera que no sólo vendamos aparatos sino un servicio completo.

 

Para finalizar, me gustaría hablar de la política de canales, en esta nueva etapa de Haier Europe (con Grupo Candy incluido, por supuesto). Actores puros de internet, actores omnicanal, tiendas físicas... especialistas en cocina ¿qué es lo que más le interesa trabajar?

—Este tipo de preguntas sobre canales son muy comunes aquí, y desde luego lo estamos estudiando cada día, pero no vamos a detenernos mucho en ella. ¿Por qué? Porque la aproximación a la misma debe hacerse de manera diferente en cada país, dado que nuestro objetivo es servir a los clientes finales del mejor modo posible, sean quienes sean y estén donde estén.

Si te vas al Reino Unido, verás que casi la mitad del mercado está en manos de «onliners», distribuidores exclusivamente por internet. Igualmente en Holanda y Chequia los «onliners» son extremadamente importantes, y en esos países los «pure players» de internet se vuelven extremadamente importantes.

Pero hay una mitad del mercado que no es online, y en otros países otro tipo de actores tienen más peso. Y dentro de esa parte del mercado, hay detallistas tradicionales que tienen también negocio por internet (omnicanal), y detallistas físicos puros que sólo trabajan fuera de internet. Lo que nosotros debemos hacer es ser capaces de proveer servicios variados, específicos para cualquier canal por el que nos movamos. Ha mencionado, por ejemplo, cocina. El canal de cocina integrada tiene peculiaridades muy específicas, y hay que contemplar su personalidad de manera dedicada.

Déjeme insistir: Desde un punto de vista organizativo estamos preparados para proveer cualquier cosa que sea necesaria, para cada tipo de canal. No tenemos realmente ninguna prioridad en materia de canales. Nuestra única prioridad es servir al cliente consumidor de la mejor manera posible.

 


 Vea también un análisis estratégico de Haier Europe: Haier, dispuesta a corregir la Excepción Europa.

Y una nota sobre la presentación en España: También en España, un salto adelante con Haier.

Y una breve nota sobre las principales novedades de las tres marcas de Haier Europe para este año: Haier Europe y sus marcas: del centro de colada al horno que mantiene la comida una semana.

 


 

Yanick Fierling, durante su exposición a los medios en el evento pre-IFA 2019.


  
Publicado en MARKET VISION - Revista Número 239 - Julio 2019
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